Как не угробить франшизу на старте

Разбираем на кейсе фаст-фуда «OH, MY DOG!», что мешает запуску франшизы даже при крутом продукте и отлаженной бизнес-модели

В теории все выглядело идеально: крутая концепция, сильный бренд, стабильная выручка с собственных точек. Значит, пора масштабироваться — создавать франшизу. Так думал собственник фаст-фуда «OH, MY DOG!», когда обратился к нам в Determinanta.

Но спустя несколько месяцев франшиза так и не вышла на рынок.

Не потому что идея плохая. А потому что франчайзинг — это отдельный бизнес-проект, требующий личной вовлеченности предпринимателя, отлаженных процессов и команды, которая будет его реализовывать.

В этой статье на примере кейса «OH, MY DOG!» расскажем:

• почему запуск франшизы может застопориться еще до старта;
• какие ошибки мешают даже сильному бизнесу масштабироваться;
• что нужно сделать, чтобы франшиза не пылилась на полке, а полетела.

С чем зашли в проект упаковки франшизы

«OH, MY DOG!» — сеть из Санкт-Петербурга, которая сразу обращает на себя внимание. Вместо обычной точки с хот-догами — фастфуд нового уровня, созданный предпринимателем с опытом и ресторанным мышлением.

Когда в проекте есть крепкий продукт и системность — кажется, что все готово для того, чтобы запустить франшизу. Но не все так просто…

Что пошло не так: операционка, хаос и спринты на выживание

На первый взгляд, «OH, MY DOG!» выглядел как идеальный проект для масштабирования: сильная концепция, отлаженная бизнес-модель с быстрой окупаемостью, харизматичный собственник, который живет своим делом. Но на этапе упаковки всплыли классические грабли малого бизнеса:

Проблема 1. Операционка
Операционная загрузка владельца сети стала главным тормозом всего проекта. Из-за постоянного погружения в текущие задачи у основателя «OH, MY DOG!» физически не оставалось времени заниматься стратегическими вопросами упаковки франшизы.

Проблема 2. Отсутствие команды, которая могла бы стать основой для управляющей компании
На момент упаковки у собственника «OH, MY DOG!» уже был управленческий состав — но ни один из менеджеров не подходил под задачи, которые требует франчайзинг. Кто-то срывал процессы, кто-то не справлялся с зонами ответственности. Системной команды, которая могла бы взять на себя адаптацию бизнес-модели, сопровождение партнеров, выстраивание контроля и соблюдение стандартов, просто не было.

Снаружи — уверенный бренд с ресторанной подачей и гастроконцепцией. А внутри — нехватка людей, способных держать масштаб.

Проблема 3. Упаковка франшизы рывками
Процесс упаковки шел, но не как проект с четким планом и дедлайнами, а как череда маленьких спринтов. Работу, которую можно было сделать за 2 месяца, растянулась почти на полгода. А потерянное время — это упущенные сделки и прибыль.

Что в итоге

Несмотря на все сложности, команда «OH, MY DOG!» смогла перестроиться. Вместо того чтобы продолжать вязнуть в рутине, собственник сделал шаг назад — и посмотрел на бизнес как на систему, а не как на бесконечное тушение пожаров.

Удалось выстроить управляющую команду: люди, которые раньше выполняли роль «рук», стали принимать решения. Часть задач была делегирована, появились прозрачные зоны ответственности, предприниматель переключился на стратегию.

Уже сейчас ведутся переговоры с первыми потенциальными партнерами, есть заявки на франшизу и активный интерес к проекту. Да, вместо двух месяцев мы потратили на упаковку почти полгода, но теперь «OH, MY DOG!» — полностью готовый франчайзинговый продукт, который не стыдно продавать и не страшно масштабировать. Со своей стороны, искренне верю в то, что этот проект точно выстрелит, и займет свое место на рынке общепита.

Вывод

Эта статья — не про то, «как не надо», а про то, как бывает на самом деле. И как можно сделать лучше, просто не повторяя чужих ошибок.

Если нет системной работы с командой, если операционка держится на одном человеке, а цель по масштабированию звучит как «ну, было бы неплохо» — франшиза, скорее всего, так и останется «влажной» фантазией предпринимателя.

И кейс «OH, MY DOG!» — показательный пример. Почти в каждом втором проекте, с которым мы сталкиваемся в агентстве, есть сильный продукт, но нет внутренней готовности к росту. Потому что пока предприниматель на разрыв между управлением, стратегией и решением задач — расти просто некому.